Diplomado
en Gerencia de Servicio de Polic铆a.
Equipo Paladines de la Justicia:
Freddy
Antonio Mendoza D铆az C.I. N潞: 13.013.784
Hugo
Gerardo P茅rez C.I. N潞: 8.041.033
Antonio
Lobo Quintero C.I. N潞: 8.048.558
Reina
Zulimar Arias Aguilar C.I. N潞:10.711.518
Ensayo
de los Estilos de la Administraci贸n de Recurso Humano
Desde el inicio del tiempo,
en que el hombre busca trabajar en equipo para lograr y alcanzar metas u
objetivos planteados, se han practicado diferentes teor铆as para que las
personas realicen el trabajo requerido por los que han fungido como l铆deres, teniendo
que tomar diferentes tipos de decisiones para poder manejar al recurso humano.
As铆 se ha calificado las
diferentes teor铆as objeto de estudio del presente ensayo, dando inicio con la
de Douglas McGregor en 1966 su Teor铆a “X” y Teor铆a “Y”; seguidamente
la Teor铆a “Z” de William Ouchi; y el cotejo precedente es el Sistema de
Administraci贸n de las Organizaciones Humanas de Rensis Likert. Estas son las teor铆as
que van a ser analizadas en el presente ensayo y en el campo administrativo son
utilizadas como los diferentes estilos a seleccionar por las empresas,
institutos u organizaci贸n para el manejo del capital humano y por 煤ltimo se
dar谩 una conclusi贸n del estilo ideal a utilizar para el tiempo actual en la
gerencia del servicio de las instituciones policiales.
Teor铆a “X” y Teor铆a “Y” de McGregor.
Esta es una teor铆a que tiene
una amplia difusi贸n en la empresa. La
teor铆a X supone que los seres humanos son perezosos y evitan las
responsabilidades por lo cual deben ser motivados a trav茅s del castigo.
Visualizando al recurso humano como una persona heter贸noma que necesita de
mucho acompa帽amiento o supervisi贸n para que logre ejecutar sus
responsabilidades, siendo dominando todo el tiempo.
A diferencia de la teor铆a
antes mencionada, el autor tiene otra hip贸tesis, la teor铆a “Y”, la cual se
observa de una manera m谩s positiva, supone que el esfuerzo es algo natural en
el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y la
motivaci贸n no es el castigo para alcanzar los objetivos, sin embargo no se
puede ser tan flexible y todo va depender del nivel y calidad de cultura y valores,
respectivamente, que tenga el recurso humanos aceptando el trabajo como una responsabilidades
primaria en beneficio propio e institucionalmente, por lo que se puede referir,
que esta teor铆a no es aplicable en algunos pa铆ses que sufren de la mal llamada
“viveza criolla” debido a que existen personas, a las que se les ofrecen la
oportunidad de demostrar sus capacidades y en vez de aprovechar el momento,
buscan la forma de beneficiarse individual sin importar el costo que tenga o el
da帽o que ocasionen.
Puedo resumir a continuaci贸n
en un cuadro demostrativo, las diferentes caracter铆sticas de cada una de las
hip贸tesis de Douglas McGregor Teor铆a “X” y Teor铆a “Y” para obtener una visi贸n
m谩s clara de las diferentes particularidades.
Cuadro 1: Diferencias de
la Teor铆a “X” y la Teor铆a “Y” de McGregor
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Hip贸tesis
X
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Hip贸tesis
Y
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- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivaci贸n funciona solo a los niveles fisiol贸gicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
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- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.
- La gente prefiere autonom铆a.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivaci贸n ocurre en todos los niveles
- Gente Motivada puede autodirigirse
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Teor铆a “Z” de William Ouchi
La Teor铆a Z es el nombre
dado a la tambi茅n llamada "Escuela Japonesa" popularizada durante la
boga econ贸mica japonesa, la misma nace
despu茅s de la teor铆a “X” y teor铆a “Y” de McGregor, la cual fue toma como punto
de referencia para hacer una comparaci贸n del manejo del recurso humano ente
Estados Unido y Jap贸n, donde el soci贸logo William Ouchi, el cual es americano
pero con acescencia Japonesa denomina a la teor铆a Z como la tercera dimensi贸n y
se enfoca en incrementar la apropiaci贸n y amor del empleado por la compa帽铆a,
por medio de un trabajo de por vida, con gran 茅nfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo.
El principal proponente de
la teor铆a Z es el Dr. William Ouchi, el cual defiende que en la administraci贸n
tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacci贸n
y moral en los empleados.
Diferencia entre Organizaciones
Japonesas y Organizaciones Norteamericanas:
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ORGANIZACIONES
JAPONESAS
(Tipo Z )
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ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS ( Tipo A )
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Empleo de por vida
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Empleo a corto plazo
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Proceso lento de evaluaci贸n y promoci贸n
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Proceso r谩pido
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Carreras no especializadas
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Carreras especializadas
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Mecanismos impl铆citos de control
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Mecanismos expl铆citos de control
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Proceso colectivo de toma de decisiones
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Proceso individual de toma de decisiones
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Responsabilidad colectiva
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Responsabilidad individual
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Inter茅s general
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Inter茅s segmentado
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Puedo resumir a continuaci贸n
que debido al 茅xito de las empresas japonesas en el uso de la teor铆a z, las
compa帽铆as de Estados Unidos iniciaron la aplicaci贸n de esta estrategia, que en
su mayor铆a consideran a los recursos humanos como lo m谩s relevante en la
b煤squeda del 茅xito a largo plazo.
Sistema
de Administraci贸n de las Organizaciones Humanas de Rensis Likert y su Modelo del Alfiler
Rensis
Likert es un educador americano y psic贸logo, fue conocido por sus
investigaciones sobre los estilos de gesti贸n en las organizaciones. En los a帽os
de 1960 y 1970, escribi贸 en Jap贸n los libros de La Teor铆a de la Gesti贸n y realiz贸
investigaciones en las principales empresas de todo el mundo, logrando predecir
con precisi贸n el desempe帽o de las compa帽铆as.
Este autor estaba convencido de que la
supervisi贸n en el personal que tiene tareas que hacer para mantenerlos ocupados
todo el tiempo, no era lo mas efectivo y eficaz por lo tanto la denomina
supervisi贸n “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente
satisfactorios solamente en el corto plazo, pero a largo plazo traer铆a
consecuencia debido al mal funcionamiento que genera realizar un trabajo que no
era necesario, lo cual llego a resumirse con una sola frase como: “No hay nada
m谩s in煤til que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.
Likert llega a la conclusi贸n,
en cuanto a la supervisi贸n centrada, las personas no trabajan en las
organizaciones, sino m谩s bien las personas son la organizaci贸n misma.
Algunas de las
caracter铆sticas de la supervisi贸n centrada en los empleados:
-Ejercen un tipo de control general y no tan
espec铆fico
-Ayudan a los subordinados para alcanzar
mayor productividad
-Toman en cuenta la opini贸n de los
subordinados
-Los involucran en los cambios
-Se orientan m谩s hacia los resultados que
hacia los m茅todos y procedimientos
-Establecen objetivos y metas de alta
productividad que son “alcanzables”
El
Modelo del Alfiler
Esta es una estructura
organizacional, en que grupos se relacionan con grupos y los administradores,
desempe帽an el papel de “alfileres” de uni贸n. La principal ventaja es que
propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as铆 un libre intercambio
de informaci贸n. De este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba
de la jerarqu铆a, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de
la organizaci贸n.
Dentro
de este orden de ideas, se puede diferenciar a las organizaciones efectivas de
las inefectivas, por medio de un cuestionario propuesto a almacenar las apreciaciones
de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos
organizacionales en su organizaci贸n: liderazgo,
motivaci贸n, comunicaci贸n, interacci贸n, toma de decisiones, establecimiento de
metas, control y rendimiento.
El cuestionario arroja un
perfil organizacional de la organizaci贸n investigada que la ubica en alguno de
los siguientes sistemas de administraci贸n:
1.-
Sistema Autoritario - Coercitivo
2.-
Sistema Autoritario - Ben茅volo
3.-
Sistema Consultivo
4.-
Sistema Participativo
Se plantea entonces, una
serie dimensiones estructurales:
1.-
Liderazgo:
El una cualidad que posee
una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia
para dirigir a los dem谩s. Un verdadero l铆der siempre va un paso m谩s adelante
que su equipo, sin embargo no lo deja atr谩s, lo gu铆a para crear m谩s l铆deres. El
saca lo mejor de los dem谩s, un verdadero l铆der es aquel que motiva, da 谩nimo a
sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.
2.-
Motivaci贸n:
Est谩 constituida por los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en d铆a es un elemento importante en la administraci贸n de personal por lo
que se requiere conocerlo, y m谩s que ello, dominarlo, s贸lo as铆 la empresa
estar谩 en condiciones de formar una cultura organizacional s贸lida y confiable.
3.-
Comunicaci贸n:
Se puede definir como el “dialogo
o intercambio de informaci贸n entre dos o m谩s individuos”. Sin comunicaci贸n
entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de informaci贸n
induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de
la realidad, s贸lo la informaci贸n clara y transmitida a tiempo puede hacer
disminuir estos problemas.
4.-
Interacci贸n:
Es la acci贸n que se ejerce
rec铆procamente entre dos o m谩s personas o departamentos, que se complementan
entre ellos para lograr objetivos y/o metas preasignadas.
5.-
Toma de decisiones:
Es el proceso mediante el
cual se realiza una elecci贸n entre las alternativas disponibles o formas para
resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, a煤n cuando
no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala
decisi贸n pueden tener repercusiones muy importantes como el 茅xito o fracaso de
la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso m谩s estructurado que
puede dar m谩s seguridad e informaci贸n para resolver el problema.
6.-
Establecimiento de metas:
Son los fines hacia los
cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados espec铆ficos dentro
de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de
una empresa podemos encontrar varias finalidades.
7.-
Control:
Consiste en la regulaci贸n
del sistema. Se apoya en la comprobaci贸n, fiscalizaci贸n e inspecci贸n de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Adem谩s el
control necesita de la intervenci贸n del directivo para evitar que se produzcan
consecuencias indeseables. La actuaci贸n del administrador ira encaminada a
solucionar los problemas que originan estas desviaciones.
8.-
Rendimiento:
Es el resultado deseado
efectivamente o desempe帽o obtenido por cada unidad, individuo, equipo,
departamento u organizaci贸n que realiza una determinada actividad para lograr
alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.
Por otra parte, se debe de
tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y
que determinan que tipo de sistema debemos de utilizar:
1.-
El proceso decisorio:
Juega un papel fundamental
el dato y la informaci贸n, son ellos los elementos b谩sicos que permite que el
proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de
una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de informaci贸n y
documentaci贸n como tambi茅n evaluar el impacto del alcance de la decisi贸n.
2.-
Las relaciones interpersonales:
Es la interacci贸n que por
medio de la comunicaci贸n que se desarrolla o se entabla entre una persona y el
grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con
una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno
mismo y los seres que nos rodean.
3.-
Las recompensas y castigos:
B谩sicamente se refiere a que
la gente actu茅 en b煤squeda de los objetivos de la organizaci贸n y reforzar
conductas positivas. Las recompensas pueden ser los bonos de producci贸n,
comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por m茅ritos, compensaci贸n
por experiencia y conocimientos, o tambi茅n incentivos no monetarios. En cambio
los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el
despido del empleador.
Los
cuatro Sistemas de Administraci贸n de las Organizaciones Humanas caracter铆sticas
generales.
1.- Sistema
Autoritario - Coercitivo
En organizaciones que
emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnolog铆a rudimentaria, el personal
utilizado, es de muy bajo nivel educativo. 脕rea de producci贸n de las empresas
de construcci贸n civil o industriales.
- Opera dentro del estilo autoritario
explotador.
- Se basa en el temor y las amenazas.
- La comunicaci贸n es desde arriba y hacia
abajo.
-Existe un importante distanciamiento
psicol贸gico entre el superior y el subordinado.
- Las decisiones se toman en la c煤spide de la
organizaci贸n.
2.-
Sistema Autoritario - Ben茅volo
En empresas industriales que
utiliza tecnolog铆a un poco m谩s avanzada y fuerza laboral especializada, ejercen
cierto tipo de coerci贸n para no perder por completo el control sobre el
comportamiento de las personas.
- Opera dentro del estilo autoritario
benevolente.
- Consigue cumplimiento a trav茅s de las
recompensas.
- Las actitudes del personal son de
subordinaci贸n hacia sus superiores.
- La informaci贸n fluye generalmente de arriba
hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limit谩ndose a aquellas
cosas que el jefe quiere escuchar.
- Las decisiones vitales y de pol铆tica son
tomadas en la c煤spide de la empresa.
3.-
Sistema Consultivo
Empresas de servicios, como
bancos o financieras, o en empresas industriales que tienen tecnolog铆a avanzada
y pol铆ticas de personal m谩s abiertas.
- Opera dentro del esquema consultivo.
-Consigue cumplimiento como consecuencia de
las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca alg煤n involucramiento.
- El flujo de la informaci贸n comienza a
transformarse en comunicaci贸n; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La
comunicaci贸n hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es
proporcionada en peque帽as cantidades y en forma muy cautelosa.
- Las decisiones vitales y de pol铆tica son
tomadas en la c煤spide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta
cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades.
- Los subordinados pueden decidir sobre
aspectos relacionados con su trabajo.
4.-
Sistema Participativo
Predomina en organizaciones
que utilizan tecnolog铆a compleja y donde el personal especializado y
desarrollado, como en las agencias de publicidad, las empresas de consultor铆a
en ingenier铆a, administraci贸n, auditoria y procesamiento de datos.
- Opera bajo el sistema de gerenciamiento
grupal.
- La gerencia se maneja con recompensas
econ贸micas.
- La gerencia pone en pr谩ctica un sistema de
participaci贸n grupal.
- La gerencia promueve el involucramiento del
personal en establecer altos objetivos de performance.
- La gerencia promueve el desarrollo de
nuevas metodolog铆as y procesos en el trabajo.
- La comunicaci贸n fluye hacia abajo, hacia
arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta.
- Los superiores y subordinados est谩n muy
pr贸ximos entre s铆 desde el punto de vista psicol贸gico.
Finalmente puedo concluir,
que estas teor铆as son antiguas, sin embargo se puedo inferir que para el
servicio policial, se utilizar铆a la teor铆a Z de William Ouchi, a un equipo de trabajo
que este en el nivel t谩ctico; porque debemos estar claros, que la cultura del
venezolano es compleja, en comparaci贸n a la de un japon茅s, ya que al momento en
que se le ofrece confianza, se aprovecha de la situaci贸n para obtener
beneficios personales sin importar el costo, pero no en todos los casos se
figura la misma posibilidad, por lo tanto se debe estudiar muy bien las
estrategias adoptar como gerente de un Cuerpo Policial.
