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Rep煤blica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educaci贸n Universitaria
Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia
Universidad de los Andes
Diplomado de Gerencia en Servicio de Polic铆a (DIGESERP-2015)
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Equipo:
Paladines de la Justicia
Integrado
por:
Freddy Antonio Mendoza D铆az C.I. N潞: 13.013.784
Hugo Gerardo P茅rez C.I. N潞:
8.041.033
Antonio Lobo Quintero C.I. N潞:
8.048.558
Reina Zulimar Arias Aguilar C.I. N潞: 10.711.518
Introducci贸n
La Gerencia de Conflictos se
considera, por especialistas del “management”, las habilidades principales que
debe tener un director, en cualquier nivel al que se encuentre. Obviamente es
considerado, que los conflictos pueden demorar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizaci贸n y podr铆an
hasta destruirlas. Pero, tambi茅n se pueden descubrir deficiencias, evidenciar
errores en decisiones, ofrecer se帽ales de problemas para buscar el mejoramiento
El conflicto no es algo que
deba manejar y resolver por s铆 solo el gerente de una organizaci贸n; el
conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas
involucradas, si se conducen en forma apropiada, pueden ser ben茅ficos. El
gerente junto con su equipo de trabajo debe estimular la discusi贸n y hacer que las
personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a buscar
nuevos enfoques; fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resoluci贸n
de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el
equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusi贸n
negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicaci贸n (las
personas dejan de hablar y compartir informaci贸n), disminuir la disposici贸n de
los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los
dem谩s, destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.
En este trabajo, abordaremos
la definici贸n de Estructura Organizacional, Planificaci贸n Estrat茅gica, Clima
Organizacional, Procedimientos Administrativos y Procesos Legales para resolver
los conflictos de competencia interinstitucional.
I
Parte
La
Estructura Organizacional
Se refiere a la forma en que
se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizaci贸n en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados y empleados. Es por tanto la estructura organizacional de la
empresa u organizaci贸n la que permite la asignaci贸n expresa de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas,
departamentos u oficinas.
Planificaci贸n
Estrat茅gica
Desde un punto de vista
general, amplio, el concepto de Planificaci贸n estrat茅gica est谩 ligado al “largo
plazo”, a los “caminos y orientaciones que deben seguir una entidad en el futuro”,
a “los objetivos de una organizaci贸n”. Desde un punto de vista m谩s concreto y
m谩s pr谩ctico, que es el que nos interesa, podemos entender por Planificaci贸n
estrat茅gica: El proceso por el que una organizaci贸n, una vez analizado el entorno
en el que se desenvuelve y fijado sus adjetivos a medio y largo plazo, elige
(selecciona) las estrategias m谩s adecuadas para lograr esos adjetivos y define
los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo
un sistema de seguimiento y actualizaci贸n permanente que adapte los citados objetivos,
estrategias y programas a los posibles cambio, externos e internos, que afectan
a la organizaci贸n.
Clima
Organizacional
Para Chiavenato (1988) “el
concepto de motivaci贸n (en el 谩mbito indivicual) conduce al de clima
organizacional (en el 谩mbito organizacional). El ambiente interno existente
entre los miembros de la organizaci贸n (clima), est谩 estrechamente ligado al
grado de motivaci贸n de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los
individuos se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el
cual trabajan, que provoca la inhibici贸n de las motivaciones.
Cuando los empleados est谩n
motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de inter茅s,
colaboraci贸n, confianza mutua y cohesi贸n entre compa帽eros, superiores,
clientes, proveedores internos y externos de la organizaci贸n.
Procedimientos
Administrativos
El
Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se
concreta la actuaci贸n administrativa para la realizaci贸n de un fin, no se
confunda con proceso administrativo. El procedimiento tiene por finalidad
esencial la emisi贸n de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad
privada, la actuaci贸n p煤blica requiere seguir unos cauces formales, m谩s o menos
estrictos, que constituyen la garant铆a de los ciudadanos en el doble sentido de
que la actuaci贸n es conforme con el ordenamiento jur铆dico y que 茅sta puede ser
conocida y fiscalizada por los ciudadanos.
Proceso
Legal
Es el procedimiento
ventilado ante las cortes de justicia, cuyas etapas son establecidas por ley y
cuyo prop贸sito principal es establecer la inocencia o culpabilidad de los
inculpados y procesados.
¿El
Instituto Aut贸nomo de Polic铆a Municipal de la Alcald铆a del Municipio Libertador
del Estado M茅rida, est谩 preparado gerencialmente para resolver los conflictos
de competencia interinstitucional?
Inicialmente, se puede
mencionar que Instituto Aut贸nomo de Polic铆a Municipal de la Alcald铆a del
Municipio Libertador, si cuenta con una estructura organizacional, adecuado a
las exigencias de ley, que hoy en d铆a permite ubicar en qu茅 nivel se ubica el
funcionariado, supervisores, coordinadores y dem谩s empleados que laboran en el
cuerpo policial. como se muestra en el siguiente grafico:
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DEL INSTITUTO AUT脫NOMO DE POLIC脥A MUNICIPAL DE LA ALCALD脥A DEL
MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO M脡RIDA. (IAPMAMLEM)
Fuente: http://www.polivialmerida.gob.ve/organigrama/organigrama_0.JPG
Por otra parte, existen
fallas en cuanto a la Planificaci贸n estrat茅gica debido a que cada una de las coordinaci贸n
de la estructura organizativa, no cuenta con un plan a mediano ni a largo plazo,
con objetivos concretos que logren alcanzarlos en un futuro; solamente se gu铆a
por el POA Institucional donde se maneja la informaci贸n muy celosamente por una
oficina de confianza del director general, impidiendo as铆 la claridad de los objetivos
a perseguir y desconociendo proyectos o programas a desarrollar sin alg煤n tipo
de estrategia.
De hecho, siempre se ha
manejado de este modo, trabajando el d铆a a d铆a, sin importar que cuando se
trata de una organizaci贸n, siempre se deben establecer planes o rutas junto con
una buena planificaci贸n estrat茅gica, en donde prevalezca la uni贸n de los
recursos internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de
disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a
afectar el desarrollo del desempe帽o policial.
En cuanto al clima
organizacional, el (IAPMAMLEM) maneja una cantidad aceptable de eventos
motivadores que ayudan a que en la mayor铆a de las situaciones, el ambiente de
trabajo sea reconfortante, pero estos acontecimientos no son para todo el
personal que merece por igual el incentivo motivador, parcializ谩ndose por un colectivo peque帽o en
especifico, destruyen la motivaci贸n y aumentan el descontento entre los grupos
de funcionarios policiales.
Cabe considerar, que los
procedimientos administrativos se cumplen cabalmente en ciertas funciones del
(IAPMAMLEM), pero coexisten algunos problemas, en las funciones de seguridad
ciudadana, que le corresponde asumir el cuerpo policial, a dem谩s de dar soluci贸n
a los conflictos de baja complejidad que se les presentan a las comunidades del
Municipio Libertador, por lo que se carece de una atenci贸n al ciudadano que
procese las denuncias en general, evadiendo la responsabilidad correspondiente y
enviando a la v铆ctima o v铆ctimas por un viacrucis por las dem谩s instituciones
de seguridad.
II
Parte
Identificar
un problema y la actitud que deber铆an asumir los integrantes del grupo para
evitar que esa situaci贸n genere un conflicto.
Tanto a nivel del Instituto
Aut贸nomo Polic铆a del Estado M茅rida (I.A.P.E.M.) como en la Polic铆a Municipal
Libertador, y en general, en todos los Cuerpos de Polic铆a en sus diferentes
谩mbitos pol铆ticos territoriales (Nacional, Estadales y Municipales) es muy
recurrente que se presente la misma situaci贸n, en cuanto a la hora de
presentarse a cumplir sus labores diarias los funcionarios y funcionarias
Policiales, dado que en muchas ocasiones llegan retardados a sus diferentes
servicios asignados (脕rea de Servicio), en sentido, suponen una serie de excusas,
tales como: que viven muy lejos, hay poco transporte para movilizarse, que
previamente deben llevar sus hijos al colegio, que se quedaron accidentados en
el trayecto, que amaneci贸 enfermo o hasta algo as铆 como que se qued贸 dormido o
que el reloj despertador no le funcion贸; todo el tiempo en una continua excusa,
acarreando un mal desarrollo en la funci贸n propia del servicio y de las
actividades planificadas que se ejecutan en cada dependencia policial, por
tanto, se crea un ambiente de molestia y malestar o enojo en aquellos
compa帽eros que ante cualquier dificultad e igual compromisos que puedan tener,
toman las previsiones del caso para llegar a tiempo y de manera oportuna para
cumplir con su responsabilidad en el trabajo.
Este tipo de situaci贸n va
creando en el funcionario un vicio que se hace
repetitivo o recurrente y que 茅l lo considera como algo normal para el
momento de explicarlo ante su Jefe inmediato, ya que cualquier excusa que se
invente lo ve como v谩lido.
Ante este hecho, el Jefe
inmediato o en su defecto, el Supervisor de Primera L铆nea debe tener la
precauci贸n y tomar la iniciativa de llamar aparte o por separado a cada uno de
los Servidores P煤blicos que est茅n cayendo en dicho error y considerada falta
dentro de la normativa actual vigente que rigen la materia dentro de los
cuerpos policiales, a fin solventar de buena manera y con sentido cr铆tico dicha
falla para evitar lo siga cometiendo en el futuro, adem谩s de hacerle entender
que ello genera malestar en el grupo de trabajo, dado que los dem谩s funcionarios
hacen el sacrificio para llegar temprano. Si 茅sta estrategia no produce los
resultados esperados, entonces el Jefe inmediato, Supervisor o a quien le
competa esta responsabilidad de tomar decisiones debe verse en la obligaci贸n y
necesidad de aplicar los correctivos necesarios otorgados por la normativa como
lo es de aplicar medidas de alerta temprana, o por qu茅 no, que asista a
reentrenamiento para cambiarle esa conducta laboral.
Esa primera opci贸n se debe
realizar cuando el Servidor P煤blico haya incurrido s贸lo una vez, o en muy pocas
oportunidades y que sea veraz la situaci贸n argumentada por 茅l o ellos y que los
mismos adopten una actitud o conducta tranquila (apacible). En relaci贸n a lo
segundo, se debe aplicar a todos aquellos funcionarios y funcionarias que
constantemente incurran en esa situaci贸n y que adem谩s muestren una actitud
irrespetuosa hacia sus superiores.
En todo momento, lo que se
persigue es solventar un conflicto antes de su ocurrencia que contravengan el
desempe帽o policial y el descontento entre compa帽eros.
Referencias Bibliogr谩ficas
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Consultado el
14 de Marzo 2015 en:
http://es.scribd.com/doc/48652357/Manejo-de-conflictos-Introduccion-y-puntos-1-2#scribd
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https://books.google.co.ve/books?id=qYKvdeXgbjgC&printsec=frontcover&dq=planificacion+estrategica&hl=es&sa=X&ei=YQ4KVfD7CuaBsQSrm4KABA&ved=0CCQQ6AEwAA#v=onepage&q=planificacion%20estrategica&f=false
3.
Federico
G. (2007). Manual de Recursos Humanos. [Libro en
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https://books.google.co.ve/books?id=qYKvdeXgbjgC&printsec=frontcover&dq=planificacion+estrategica&hl=es&sa=X&ei=YQ4KVfD7CuaBsQSrm4KABA&ved=0CCQQ6AEwAA#v=onepage&q=planificacion%20estrategica&f=false
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