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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia
Universidad de los Andes
Diplomado de Gerencia en Servicio de Policía (DIGESERP-2015)
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Equipo:
Paladines de la Justicia
Integrado
por:
Freddy Antonio Mendoza Díaz C.I. Nº: 13.013.784
Hugo Gerardo Pérez C.I. Nº:
8.041.033
Antonio Lobo Quintero C.I. Nº:
8.048.558
Reina Zulimar Arias Aguilar C.I. Nº: 10.711.518
Introducción
La Gerencia de Conflictos se
considera, por especialistas del “management”, las habilidades principales que
debe tener un director, en cualquier nivel al que se encuentre. Obviamente es
considerado, que los conflictos pueden demorar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y podrían
hasta destruirlas. Pero, también se pueden descubrir deficiencias, evidenciar
errores en decisiones, ofrecer señales de problemas para buscar el mejoramiento
El conflicto no es algo que
deba manejar y resolver por sí solo el gerente de una organización; el
conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas
involucradas, si se conducen en forma apropiada, pueden ser benéficos. El
gerente junto con su equipo de trabajo debe estimular la discusión y hacer que las
personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a buscar
nuevos enfoques; fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolución
de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el
equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusión
negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicación (las
personas dejan de hablar y compartir información), disminuir la disposición de
los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los
demás, destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.
En este trabajo, abordaremos
la definición de Estructura Organizacional, Planificación Estratégica, Clima
Organizacional, Procedimientos Administrativos y Procesos Legales para resolver
los conflictos de competencia interinstitucional.
I
Parte
La
Estructura Organizacional
Se refiere a la forma en que
se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados y empleados. Es por tanto la estructura organizacional de la
empresa u organización la que permite la asignación expresa de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas,
departamentos u oficinas.
Planificación
Estratégica
Desde un punto de vista
general, amplio, el concepto de Planificación estratégica está ligado al “largo
plazo”, a los “caminos y orientaciones que deben seguir una entidad en el futuro”,
a “los objetivos de una organización”. Desde un punto de vista más concreto y
más práctico, que es el que nos interesa, podemos entender por Planificación
estratégica: El proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno
en el que se desenvuelve y fijado sus adjetivos a medio y largo plazo, elige
(selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos adjetivos y define
los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo
un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos,
estrategias y programas a los posibles cambio, externos e internos, que afectan
a la organización.
Clima
Organizacional
Para Chiavenato (1988) “el
concepto de motivación (en el ámbito indivicual) conduce al de clima
organizacional (en el ámbito organizacional). El ambiente interno existente
entre los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al
grado de motivación de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los
individuos se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el
cual trabajan, que provoca la inhibición de las motivaciones.
Cuando los empleados están
motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de interés,
colaboración, confianza mutua y cohesión entre compañeros, superiores,
clientes, proveedores internos y externos de la organización.
Procedimientos
Administrativos
El
Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se
concreta la actuación administrativa para la realización de un fin, no se
confunda con proceso administrativo. El procedimiento tiene por finalidad
esencial la emisión de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad
privada, la actuación pública requiere seguir unos cauces formales, más o menos
estrictos, que constituyen la garantía de los ciudadanos en el doble sentido de
que la actuación es conforme con el ordenamiento jurídico y que ésta puede ser
conocida y fiscalizada por los ciudadanos.
Proceso
Legal
Es el procedimiento
ventilado ante las cortes de justicia, cuyas etapas son establecidas por ley y
cuyo propósito principal es establecer la inocencia o culpabilidad de los
inculpados y procesados.
¿El
Instituto Autónomo de Policía Municipal de la Alcaldía del Municipio Libertador
del Estado Mérida, está preparado gerencialmente para resolver los conflictos
de competencia interinstitucional?
Inicialmente, se puede
mencionar que Instituto Autónomo de Policía Municipal de la Alcaldía del
Municipio Libertador, si cuenta con una estructura organizacional, adecuado a
las exigencias de ley, que hoy en día permite ubicar en qué nivel se ubica el
funcionariado, supervisores, coordinadores y demás empleados que laboran en el
cuerpo policial. como se muestra en el siguiente grafico:
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE POLICÍA MUNICIPAL DE LA ALCALDÍA DEL
MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA. (IAPMAMLEM)
Fuente: http://www.polivialmerida.gob.ve/organigrama/organigrama_0.JPG
Por otra parte, existen
fallas en cuanto a la Planificación estratégica debido a que cada una de las coordinación
de la estructura organizativa, no cuenta con un plan a mediano ni a largo plazo,
con objetivos concretos que logren alcanzarlos en un futuro; solamente se guía
por el POA Institucional donde se maneja la información muy celosamente por una
oficina de confianza del director general, impidiendo así la claridad de los objetivos
a perseguir y desconociendo proyectos o programas a desarrollar sin algún tipo
de estrategia.
De hecho, siempre se ha
manejado de este modo, trabajando el día a día, sin importar que cuando se
trata de una organización, siempre se deben establecer planes o rutas junto con
una buena planificación estratégica, en donde prevalezca la unión de los
recursos internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de
disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a
afectar el desarrollo del desempeño policial.
En cuanto al clima
organizacional, el (IAPMAMLEM) maneja una cantidad aceptable de eventos
motivadores que ayudan a que en la mayoría de las situaciones, el ambiente de
trabajo sea reconfortante, pero estos acontecimientos no son para todo el
personal que merece por igual el incentivo motivador, parcializándose por un colectivo pequeño en
especifico, destruyen la motivación y aumentan el descontento entre los grupos
de funcionarios policiales.
Cabe considerar, que los
procedimientos administrativos se cumplen cabalmente en ciertas funciones del
(IAPMAMLEM), pero coexisten algunos problemas, en las funciones de seguridad
ciudadana, que le corresponde asumir el cuerpo policial, a demás de dar solución
a los conflictos de baja complejidad que se les presentan a las comunidades del
Municipio Libertador, por lo que se carece de una atención al ciudadano que
procese las denuncias en general, evadiendo la responsabilidad correspondiente y
enviando a la víctima o víctimas por un viacrucis por las demás instituciones
de seguridad.
II
Parte
Identificar
un problema y la actitud que deberían asumir los integrantes del grupo para
evitar que esa situación genere un conflicto.
Tanto a nivel del Instituto
Autónomo Policía del Estado Mérida (I.A.P.E.M.) como en la Policía Municipal
Libertador, y en general, en todos los Cuerpos de Policía en sus diferentes
ámbitos políticos territoriales (Nacional, Estadales y Municipales) es muy
recurrente que se presente la misma situación, en cuanto a la hora de
presentarse a cumplir sus labores diarias los funcionarios y funcionarias
Policiales, dado que en muchas ocasiones llegan retardados a sus diferentes
servicios asignados (Área de Servicio), en sentido, suponen una serie de excusas,
tales como: que viven muy lejos, hay poco transporte para movilizarse, que
previamente deben llevar sus hijos al colegio, que se quedaron accidentados en
el trayecto, que amaneció enfermo o hasta algo así como que se quedó dormido o
que el reloj despertador no le funcionó; todo el tiempo en una continua excusa,
acarreando un mal desarrollo en la función propia del servicio y de las
actividades planificadas que se ejecutan en cada dependencia policial, por
tanto, se crea un ambiente de molestia y malestar o enojo en aquellos
compañeros que ante cualquier dificultad e igual compromisos que puedan tener,
toman las previsiones del caso para llegar a tiempo y de manera oportuna para
cumplir con su responsabilidad en el trabajo.
Este tipo de situación va
creando en el funcionario un vicio que se hace
repetitivo o recurrente y que él lo considera como algo normal para el
momento de explicarlo ante su Jefe inmediato, ya que cualquier excusa que se
invente lo ve como válido.
Ante este hecho, el Jefe
inmediato o en su defecto, el Supervisor de Primera Línea debe tener la
precaución y tomar la iniciativa de llamar aparte o por separado a cada uno de
los Servidores Públicos que estén cayendo en dicho error y considerada falta
dentro de la normativa actual vigente que rigen la materia dentro de los
cuerpos policiales, a fin solventar de buena manera y con sentido crítico dicha
falla para evitar lo siga cometiendo en el futuro, además de hacerle entender
que ello genera malestar en el grupo de trabajo, dado que los demás funcionarios
hacen el sacrificio para llegar temprano. Si ésta estrategia no produce los
resultados esperados, entonces el Jefe inmediato, Supervisor o a quien le
competa esta responsabilidad de tomar decisiones debe verse en la obligación y
necesidad de aplicar los correctivos necesarios otorgados por la normativa como
lo es de aplicar medidas de alerta temprana, o por qué no, que asista a
reentrenamiento para cambiarle esa conducta laboral.
Esa primera opción se debe
realizar cuando el Servidor Público haya incurrido sólo una vez, o en muy pocas
oportunidades y que sea veraz la situación argumentada por él o ellos y que los
mismos adopten una actitud o conducta tranquila (apacible). En relación a lo
segundo, se debe aplicar a todos aquellos funcionarios y funcionarias que
constantemente incurran en esa situación y que además muestren una actitud
irrespetuosa hacia sus superiores.
En todo momento, lo que se
persigue es solventar un conflicto antes de su ocurrencia que contravengan el
desempeño policial y el descontento entre compañeros.
Referencias Bibliográficas
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Consultado el
14 de Marzo 2015 en:
http://es.scribd.com/doc/48652357/Manejo-de-conflictos-Introduccion-y-puntos-1-2#scribd
2. Fernando R. (2005). La Planificación Estratégica en la
Organizaciones Deportivas. [Libro en línea].
Consultado el 15 de Marzo 2015 en:
https://books.google.co.ve/books?id=qYKvdeXgbjgC&printsec=frontcover&dq=planificacion+estrategica&hl=es&sa=X&ei=YQ4KVfD7CuaBsQSrm4KABA&ved=0CCQQ6AEwAA#v=onepage&q=planificacion%20estrategica&f=false
3.
Federico
G. (2007). Manual de Recursos Humanos. [Libro en
línea]. Consultado el 16 de Marzo 2015 en:
https://books.google.co.ve/books?id=qYKvdeXgbjgC&printsec=frontcover&dq=planificacion+estrategica&hl=es&sa=X&ei=YQ4KVfD7CuaBsQSrm4KABA&ved=0CCQQ6AEwAA#v=onepage&q=planificacion%20estrategica&f=false
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